Definir, planificar, implementar y gestionar la estrategia de una empresa es probablemente la labor principal de los directivos y gerentes. Establece la dirección a tomar durante un periodo de tiempo determinado, lo que se traduce en definir qué hacer y sobe todo qué no hacer, teniendo en cuenta las limitaciones de recursos y de capacidad de cambio.
Es una tarea compleja que muy a menudo se deja de lado sobre todo en pequeñas empresas, lo que al final da lugar a problemas:
- En ocasiones la estrategia se queda en un ejercicio de dirección que no se traslada al resto de niveles.
- En otros casos, en lugar de optar por un camino propio y diferenciado, se trata de imitar modelos que han tenido un éxito aparente en otras industrias
- Finalmente está la adopción o imposición de métodos o tecnologías que no se alinean con las necesidades o capacidades propias.
Muy habitualmente la raíz del problema está en la propia definición o autopercepción de las tareas u obligaciones a desarrollar en la empresa. En particular, en las operaciones, entendidas como las tareas y procesos relacionadas con la aportación de valor: por ejemplo la transformación de materiales o la prestación del servicio, se tiende a dejar de lado la función estratégica, y centrarse en el día a día.
El Papel de la Estrategia en la Gestión de Operaciones
Skinner nos enseñó que, en la práctica, la función de gestión de operaciones suele ser o bien un arma competitiva única y diferenciadora o una carga para una organización, pero rara vez es neutral. Adoptar un enfoque estratégico para gestionar las operaciones permite a una empresa obtener ventaja competitiva sobre sus rivales. Por el contrario, si no se presta suficiente atención al producto o servicio ofrecido y su conexión con los objetivos corporativos, los procesos operativos pueden obstaculizar el éxito, incluso cuando los objetivos y la estrategia de mercado están bien definidos.
La gestión de las operaciones está enfocada en el corto plazo, y se centra en el valor añadido específico, en la transformación dentro del proceso y en la entrega del servicio.
Por otro lado, la estrategia de operaciones tiene una visión de largo plazo. Aquí, el análisis es más amplio, considerando toda la organización. Esto incluye no solo límites físicos, sino también operaciones a nivel nacional y global.
¿Por qué a veces las operaciones parecen tener poca importancia estratégica?
Esto ocurre porque las operaciones suelen centrarse en tareas muy definidas, que son el núcleo de la aportación de valor. Además, si no se ejecutan bien no hay estrategia que valga. Su trabajo es inmediato, visible y ocurre en el presente. Esta percepción se debe a:
- La visión que los responsables de operaciones tienen de sí mismos.
- Cómo la organización percibe el papel de las operaciones.
- Se suele participar tarde en la toma de decisión.
- Falta de dominio del lenguaje de negocios, de visión o formación.
Como resultado, muchas veces su aporte se omite al desarrollar estrategias, los responsables de operaciones no son invitados a esas reuniones, están ocupados ofreciendo el servicio, fabricando productos y resolviendo problemas inmediatos. En ocasiones pueden estar gestionando proyectos complejos, proveedores difíciles o clientes exigentes. Todo esto consume tiempo y esfuerzo, que, en el caso de las pymes, son escasos.
Con frecuencia, el personal de operaciones y su experiencia son excluidos de la definición estratégica porque esta suele estar en manos del equipo ejecutivo liderado por el CEO. Las estrategias las desarrollan quienes tienen los salarios más altos: los directivos y miembros del consejo. Aunque ellos tienen un interés en acertar, también buscan demostrar su valor, lo que a veces lleva a ignorar otras opiniones en el proceso de decisión.
El Rol Central de las Operaciones en la Estrategia Competitiva
Las operaciones, siendo la función donde se proporcionan los servicios y las responsables de la transformación y de la aportación de valor deberían ocupar un lugar central en el desarrollo de la ventaja competitiva estratégica. En toda empresa exitosa, las operaciones tienen un papel clave para garantizar que los procesos estén alineados con las estrategias adoptadas, y han de ser diferentes, únicas y difíciles de imitar.
Para conseguir este alineamiento único deberíamos al menos considerar estos elementos:
- De partida, obtener visión compartida entre las diferentes funciones, de la necesidad y beneficios de la gestión de la estrategia.
- Integrar la función de las operaciones en la reflexión y definición estratégica.
- Diseñar un plan conjunto que tenga en cuenta las limitaciones financieras, de tiempo, capacidad de cambio en suma
- Pasar a la acción, implementar las acciones definidas que sustentan el proceso de cambio.
