En los ámbitos empresariales se conoce más a Edward de Bono por haber acuñado términos como el “Pensamiento Lateral” o por una de sus más conocidas obras “Los 6 sombreros de pensar” (1985) que describiré en este apunte.
Nació en Malta en 1933 y se doctoró en Medicina, Psicología y Filosofía y fue profesor en Oxford, Malta, Londres, Harvard, Dublín, Pretoria… en fin, que fue muy trabajador, con más de 85 obras escritas, e incluso estuvo de finalista para los Premios Nobel de Economía en 2005.
Sus ideas en el campo de la creatividad no estuvieron exentas de crítica, relativas sobre todo a la demostrabilidad de la validez de sus ideas, ya que sus técnicas se enfocaban más en promover el uso de las mismas independientemente de lo científica que fuera su aproximación.
Para mí lo interesante de “Los 6 sombreros de pensar” es precisamente su usabilidad, es decir, parte de conceptos muy sencillos y de fácil aplicabilidad cuando en proyectos determinados se llega a callejones sin salida o hay decisiones que no parecen muy claras desde el punto de vista estrictamente técnico.
Los 6 Sombreros de Pensar
Como resumen se basa en la asunción de que el cerebro trabaja de manera subconsciente estructurada en seis maneras, de forma que una vez identificadas se puede usar de manera ventajosa y utilizarlas de forma consciente para dar soluciones alternativas o más ricas a nuestra manera habitual de pensar o actuar. Habla de sombreros, como una prenda intercambiable según el color del sombrero que nos dejen colocarnos, podemos pensar de una manera u otra sin temor a hacer el ridículo, o represalias, de eso se trata, poder pensar libremente. Los sombreros son los siguientes:
Sombrero Blanco:
El de los hechos e información. Nos invitan a pensar de forma neutra, lógica, centrándonos en los hechos, la realidad, gestionando la certeza sin perder de vista la incertidumbre.
Sombrero Rojo:
El de los sentimientos y emociones. Todos los miembros han de ponerse este sombrero en algún momento. Utiliza los sentimientos, las emociones, las intuiciones, y lo bueno del mismo es que no es necesario justificar las aportaciones.
Sombrero Negro:
El “Negativo”. Es el de la prevención, el de la cautela. Es bastante sencillo de utilizar y es peligroso por ello, porque siempre hay sitio para la crítica negativa. También es útil para la detección de riesgos.
Sombrero Amarillo:
El “positivo” en contraposición al negro. Sirve para imaginar los resultados positivos, las oportunidades de mejora, las ventajas, la posibilidad de colaboración, todo ello desde un punto de vista optimista pero sensato.
Sombrero Verde:
El de las “Nuevas ideas”. Es el creativo, el loco, el innovador, el que crea, combina, modifica características del problema a tratar. Permite mirar más allá, provocar, anticiparse y tener ideas un poco extrañas que no requieran demasiada lógica.
Sombrero Azul:
El del “La organización” control o gestión del grupo. El que lo lleva dirige la reunión, es el que elige el orden y quién se pone ciertos sombreros en qué momento.
La técnica tiene su propia secuencia de utilización de los sombreros y sus reglas. Algo que sobrepasa la intención de este apunte. Yo personalmente la he utilizado de forma no explícita, es decir, he tenido en cuenta elementos de los diferentes sombreros. He «usado» ciertos sombreros para hacer participar a la gente de cierta manera, hacer preguntas incómodas, fomentar la creatividad, identificar qué puede salir mal, qué nos vamos a encontrar si realizamos ciertas acciones, cuáles son las alternativas posibles, etc. Me quedo con la parte positiva de lo que dicen sus detractores, es decir, su usabilidad y sencillez.
