Hace poco estuve ofertando para un proyecto muy interesante para el diseño de una nueva implantación o lay-out. Es un tipo de proyecto muy bonito como consultor y algo único e inolvidable para el cliente, ya que pocas veces en la vida de una compañía se produce una mudanza a un nuevo edificio.

Es un tipo de proyecto sistemático y pone en juego muchas áreas de conocimiento relacionadas con los materiales, como el almacenamiento y transporte, su transformación o la ubicación de los medios productivos y auxiliares. También es importante saber cómo se captan los pedidos y cuándo y dónde se lanzan o transmiten las órdenes de fabricación. El valor de un proyecto de este tipo no es sólo poner sobre el mapa dónde irá cada zona, pasillo, estantería o equipo productivo, sino encontrar oportunidades de mejora que permitan encontrar retornos recurrentes derivados del nuevo lay-out. Es decir, aprovechar el cambio para rediseñar el proceso, y es eso, junto con la visión estratégica, donde incidí a la hora de ofertar.

Finalmente, no fui el elegido, aunque estuve en la pelea con un proyecto sólido. Entre las razones se encontraba la no mención a ciertas herramientas como el VSM que era conocida para el que tomaba la decisión, y a mí no me pareció oportuno incluir, porque aún siendo el VSM una herramienta útil y válida y muy conocida, encaja mejor con ciertos tipos de proceso y peor con otros.

Value Stream Mapping

El VSM como indican Mike Rother y John Shook en la introducción de su libro “Learning to See” la herramienta “VSM, Value Stream Mapping” o “Cartografiado de la Cadena de Valor”, tiene su origen en el sistema de producción de Toyota, donde se conocería como “Cartografiado de los Flujos de Material e Información”. Esos serían los flujos principales que indicaba anteriormente y que son importantes no sólo en un proyecto de diseño de una planta productiva sino prácticamente en cualquier proyecto. Lo importante de la misma no es la creación del mapa del estado actual en sí: una manera estandarizada de interpretar y dar a conocer lo que pasa en un proceso de fabricación; sino el plan posterior: el abanico de opciones hasta llegar al estado futuro.

Flujos de Información, Materiales y Personas

Sin embargo, ni el VSM ni los flujos de Información y materiales son únicos. He tenido la oportunidad de trabajar con otras consultoras de referencia, Shingijutsu, y conocer de primera mano cómo además utilizan el flujo de Personas, no sólo para identificar los contenidos de trabajo o capacidades productivas, sino como motores de la gestión del día a día y la transformación. Finalmente, he integrado en mi manera de trabajar la visión estratégica y eso me ha permitido tener un marco de trabajo con el que puedo analizar cualquier problema y crear un modelo del estado actual y futuro basado en grandes grupos, que se corresponderían con varios de los flujos. Además, permiten encajar diferentes ámbitos de decisión en cada grupo, es decir, opciones a analizar y tomar en función de los resultados de los análisis:

• Recursos:  Tecnologías de producción, interacción con las personas, Capacidad, Ubicación de plantas y almacenes
• Materiales: Productos, flujo de materiales, almacenes, logística interna y externa, make or buy
• Información: Arquitectura de sistemas, trazabilidad, interacciones, tecnologías
• Procesos: Familias productivas, Proceso-Producto-Mercado, metodología de producción, herramientas
• Personas: Organización, estructura, polivalencia, participación, formación
• Control: Planificación y control, análisis de la demanda, inventarios, política de transportes
• Finanzas: Distribución de gastos, ahorros, rotaciones, retornos e inversiones

Podría decir que el VSM es una herramienta que tiene su repercusión al haber sido un estándar diseñado y difundido por los padres del Lean Manufacturing aunque esté basado como otras tantas técnicas en lo que se hacía en Japón desde los años 50. Desde luego es una herramienta válida y de aplicación más directa en producciones de tipo discreta y repetitiva sin demasiado mix, pero no es la única y en ocasiones no es suficiente ni adecuada, en producciones discretas y únicas o con listas de materiales muy extensas. Su objetivo es proporcionar de una visión compartida al diseñador e integrantes del grupo del estado actual y del posible estado futuro, pero sólo sirve de guía o es insuficiente para abordar proyectos de gran calado como un diseño de una planta productiva.