Una de las ventajas de ser consultor es precisamente la independencia, que permite ver a la empresa cliente con un par de ojos nuevos. De esta forma no tiene tanta influencia la ceguera de la costumbre, que son esos problemas que están ahí, pero son invisibles al que los vive todos los días. Tampoco influye la historia o el deseo de volver a épocas pasadas supuestamente mejores, aunque viene bien conocerlas para entender cómo se ha llegado al momento presente. Una aproximación sistemática a los mismos, desde ese punto de vista independiente y aséptico, permite tener una visión bastante clara, a veces, de sus causas y soluciones.

Sin embargo, hacérselo ver a tu cliente, al pagador, a los miembros del equipo o a los que sufren los problemas, es más complejo, aunque en ocasiones se ven patrones. Ahí van unos cuantos ejemplos, algunos relacionados entre ellos.

El apoyo

Para el éxito total de un proyecto es muy conveniente el apoyo de la dirección, de forma implícita o explícita. El mismo suele ser en ocasiones limitado a la financiación, pero luego no se transforma en una continuidad o el apoyo de las acciones posteriores en inversión, mucha o poca, o en disponibilidad de tiempo para poder ejecutar mejoras, muchas de ellas sin coste. La falta de apoyo en el pasado puede también provocar otros efectos como la falta de iniciativa o no reconocer las propias capacidades de acción.

La transmisión

Es uno de los secretos de la consultoría, nunca nos va a faltar trabajo, otra cosa es poder llegar a todo lo que queremos hacer. Hay oportunidades en todos los campos, pero no se reconoce su existencia a todos los niveles, es decir, lo que para uno es un gran problema, en otro nivel, departamento o escalafón se convierte en “problema tuyo” o “a mí lo que me digas”.  Desde el punto de vista del consultor se convierte en un tema de tensión: hay que crear la tensión necesaria entre todos los involucrados para que la visión de los problemas en un punto del proceso se transmitan al resto. A veces los proyectos nacen de una crisis y en otras hay que encontrar otras maneras de fomentar la participación.

La resistencia

Hablé en un artículo brevemente de ella. En una reciente formación dentro de un proyecto en curso me preguntó uno de los operarios: ¿Es que lo que hacemos está mal? Es una pregunta lícita, porque cuando la necesidad viene de arriba y no está suficientemente explicada es normal que genere suspicacias. Para mí es lo más crítico: las resistencias, la ilusión de la continuidad, la necesidad de volver a tiempos pasados. En cuanto tengo clara la estrategia, el escenario y que el futuro es cambio, desde el primer momento lo transmito, cruda pero educadamente. No se va a volver a la situación pasada, el mercado cambia, la situación no es la misma y es irreversible. Podemos tratar de influenciar en la estrategia futura a partir de nuestra experiencia y conocimiento, pero lo primero es ser los mejores en nuestro campo, conocer nuestras limitaciones y fortalezas y abrazar el cambio como camino hacia la mejora.

La parálisis

Consiste en no saber qué camino tomar. Lo he vivido en carnes propias muchas veces y me lo han transmitido personas durante diferentes proyectos y formaciones. El abanico de opciones a veces es amplio y el temor a equivocarse hace que no nos decantemos por una opción u otra. Es un error, hay que avanzar, hay que actuar, pequeños pasos cada vez, ya que grandes cambios se asientan sobre cimientos que son pequeños ladrillos. El riesgo está siempre presente y hay que reconocerlo. Otro de los factores que provocan parálisis es la autolimitación, el no creerse capaz o lo suficientemente apoyado para tomar decisiones. Para ello la agilidad es un marco de trabajo interesante y que trato de seguir en todas mis actividades.

La identificación del problema y la herramienta adecuada

Muchas iniciativas fracasan por no haber identificado bien el marco, el alcance, la capacidad de toma de decisiones, la naturaleza misma del problema y finalmente la herramienta adecuada para resolverlo. No hay nada mejor que un buen consultor, una visión abierta y compartida y la acción, evaluación y reconocimiento para avanzar con paso firme.

Todo ello, de forma más o menos sutil, hace que un proyecto cobre ritmo, sobre todo desde los estados iniciales. No sólo vale la visión del consultor, sino que estos factores y las herramientas que propician la transformación de ideas en soluciones a través de la acción han de estar sobre la mesa, disponibles para todos los interesados, de forma que se pueda echar mano de ellas cuando se presente la oportunidad.

Hay decenas de herramientas y forman parte de la “Gestión del cambio”, tema que da para otro artículo.