La resistencia al cambio

La gestión del cambio o “change management” es uno de los pilares de la mejora o reingeniería de procesos. En suma, es clave en actividad y mi forma de trabajar, ya que la manera de aportar valor es a través del cambio.

La gestión del cambio como la defino en mi marco de trabajo es la negociación e integración de los intereses de los actores para conseguir acuerdos de cara a una implementación eficaz y duradera, tratando de vencer las resistencias de tipo económico, tecnológico y organizacional derivadas de la forma de trabajar y las estructuras ya existentes.

La resistencia al cambio

No se trata sólo de una cuestión de motivación. Las empresas están formadas por grupos de personas con diferentes roles, intereses y conflictos derivados de los mismos. También existen estructuras o infraestructuras de tipo técnico o tecnológico que han ido apareciendo con el tiempo, cuyos usuarios o creadores tratan de defender ante tecnologías emergentes.

Irreversibilidad

Según algunos autores, como Callon, 1991, hay procedimientos, rutinas y tecnologías que tienden a volverse irreversibles con el tiempo de forma que cualquier cambio se convierte en una negociación para vencer las resistencias para conservar las estructuras y la inversión realizada en los sistemas existentes.

Representatividad

También hay fuente de resistencia entre diferentes grupos de interés. Ante una nueva implementación de un sistema, proceso, equipo o tecnología, puede haber grupos de personas con intereses diferentes, como pueden ser mandos y operarios. Si los intereses de cada grupo no se ven suficientemente representados, muchas implementaciones pueden resultar en fracaso o en éxitos muy parciales, independientemente de que se cumplan hitos y plazos.

Participación

Por suerte la resistencia de los diferentes grupos se puede reducir mediante la participación efectiva, la transparencia e incluso la definición de opciones en fases tempranas. Ello no sólo incrementa las posibilidades de una exitosa implementación posterior, sino que, siguiendo principios ágiles, acerca la herramienta al usuario final desde dichos estadios más iniciales.

En otras ocasiones, y dependiendo mucho de la cultura empresarial, la participación o colaboración con grupos no afines, puede ser considerado una falta de lealtad hacia un colectivo. Por ejemplo “operarios” y “mandos intermedios” o dichos mandos con la “dirección”.

Es vital entender las dinámicas personales, la realidad de las relaciones, la coherencia y consistencia de las políticas y estrategias, a la hora de plantear una participación efectiva de grupos diferentes. En ocasiones hay que encontrar otro tipo de incentivos, incluso económicos.

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