La mejora de procesos no consiste sólo en que un experto elija la mejor manera de trabajar. La historia, la cultura, los intereses y las capacidades o en conocimiento dentro de las organizaciones se han de tener en cuenta al seleccionar soluciones y ciertamente influyen en la implementación con éxito de un nuevo modelo.
Hablo de ello en mi forma de trabajar. Es uno de los elementos principales, el que facilita la implementación de soluciones, la transformación de ideas en valor. La gestión del cambio implica de inicio reconocer y asumir que cualquier cambio genera resistencias, cuyas fuentes hay que conocer y tratar de vencer mediante el convencimiento, la negociación, y la creación de entornos que permitan la generación de ideas, su compartición, debate y llegada a acuerdos.
La resistencia al cambio
También he escrito sobre ello en un artículo pasado, de cómo de manera natural organizaciones e individuos tienden al conservadurismo, a aferrarse a un pasado, a una tecnología o a una manera de trabajar por el hecho de haber invertido tiempo y esfuerzo en ellas.
El vencimiento de las resistencias se puede afrontar desde la transparencia, la visión compartida, la participación, la negociación y finalmente el reconocimiento e incentivo.
Diseño Participativo
No hay una solución única que satisfaga a todos los grupos de interés involucrados en el rediseño e implantación de un nuevo proceso, o equipo. Por ello se trata de una negociación.
En cualquier caso, el principio fundamental de la gestión del cambio es el diseño participativo. Es fundamental identificar quiénes son importantes a la hora de afrontar un nuevo proyecto, para cumplir estos dos objetivos:
- Reducir conflictos de interés de forma que haya representatividad suficiente desde el inicio y evitar problemas posteriores durante la implantación
- Tener puntos de vista suficientes sobre el entorno.
Creación de conocimiento
La creación de conocimiento compartido es el proceso clave dentro de la reingeniería de procesos y tiene una serie de elementos como la construcción de campos de conocimiento, el diálogo, la práctica o el aprender mediante la acción.
Herramientas:
Definición clara de reglas y objetivos
Desde el alineamiento de los objetivos del proyecto con los objetivos estratégicos hasta la definición de reglas acerca del alcance, la composición, la autoridad, los objetivos y la capacidad de decisión y participación.
Marcos para la negociación
Son los lugares donde se plantean y negocian las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés. Son interesantes durante las fases iniciales y en la toma de decisiones.
Autonomía
Especialmente interesante en proyectos multigrupo, donde se ha de facilitar la autonomía de los equipos ligados entre sí con mínimas reglas.
Fluctuación y Crisis/Caos creativo
Ambos son factores más externos, donde las fluctuaciones son cambios por ejemplo en la demanda que hacen cuestionarse la manera de trabajar y las crisis son cambios agudos que hacen centrarse en el problema de forma muy activa. Se pueden crear también de manera deliberada. Siempre es adecuado un nivel de tensión para favorecer la creación de conocimiento.
Redundancia
Es la existencia de información o recursos más allá de las necesidades actuales, por ejemplo, con la expansión del ámbito o alcance, con la creación de equipos competitivos con los mismos objetivos, rotación de personal, reuniones periódicas o repositorios de información compartida.
Experimentar el futuro
Es una manera de enriquecer las visiones de los participantes y directores de proyecto a través de experimentos, juegos o simulaciones que se asemejen a los problemas que se tratan de resolver. El objeto es fomentar la creatividad y puede hacerse mediante visitas a diferentes lugares de trabajo o empresas.
Diseño Iterativo
Se trata de avanzar en la solución completa mediante la prueba de pequeñas soluciones parciales en lugar de tratar de construirla desde cero.
