Implementación de la Estrategia

La implementación de la estrategia consiste en traducir las necesidades definidas en la estrategia a la operativa diaria. Aterrizar.

La forma de implementar es única y depende mucho de la capacidad, preparación para el cambio y experiencias previas de la organización.

No se han de olvidar otros factores, como las expectativas de los interesados, los empleados, la cultura empresarial, la voluntad de cambio y la cooperación dentro de la organización. Estos elementos y cómo la dirección y los empleados trabajan juntos para adoptar el nuevo plan determinarán el éxito de la implementación de la estrategia. La disponibilidad de recursos y la planificación para la utilización de dichos recursos deben abordarse como parte del plan de implementación. Todo el proceso implica la gestión del cambio estratégico y se ocupará tanto de los factores hard como de los soft de la organización, es decir, la estructura y los sistemas, y la cultura y la motivación, etc.

Elementos para implementar la estrategia

Estructura y disposición organizativa

¿Dónde y cómo debería dividirse la organización? ¿Cuál es el nivel de autonomía de las diferentes divisiones, unidades, departamentos? ¿Qué estilo de supervisión debería aplicarse?

Recursos

Habilitar los recursos de una organización para respaldar la estrategia elegida: ¿Cuáles son los recursos humanos y no humanos apropiados? ¿Qué activos necesitan adquirirse?

Gestión del cambio

La mayoría de la planificación e implementación estratégica implicará cambio, por lo que gestionar el cambio, especialmente los temores y la resistencia de los empleados, es crucial.

Criterios de éxito de la implantación

Para que una estrategia sea exitosa, debe cumplir con tres criterios. Estos criterios se pueden aplicar a cualquier decisión estratégica, como estrategias competitivas, estrategias de crecimiento o estrategias de desarrollo:

  1. Idoneidad: si las opciones son respuestas adecuadas a la evaluación de la posición estratégica de la empresa.
  2. Aceptabilidad: considera si las opciones cumplen y son consistentes con los objetivos de la empresa y son aceptables para los grupos de interés: Clientes, propiedad, trabajadores, dirección…
  3. Viabilidad: evalúa si la organización tiene los recursos necesarios para llevar a cabo la estrategia.

Idoneidad

La idoneidad es un criterio útil para filtrar estrategias, planteando las siguientes preguntas sobre las opciones estratégicas:

  • ¿Explota la estrategia las fortalezas de la empresa, como proporcionar trabajo de calidad u oportunidades coyunturales, por ejemplo, ayudar a establecer la organización en nuevos sectores de crecimiento del mercado?
  • ¿En qué medida la estrategia supera las dificultades identificadas en el análisis? Por ejemplo, ¿es probable que la estrategia mejore la posición competitiva de la organización, resuelva los problemas de liquidez de la empresa o reduzca la dependencia de un proveedor específico?
  • ¿Se ajusta la opción a los propósitos de la organización? Por ejemplo, ¿la estrategia alcanzaría los objetivos de beneficios o expectativas de crecimiento, o retendría el control para un propietario-gerente?

Aceptabilidad

La aceptabilidad es esencialmente una evaluación de riesgos y rendimientos y está fuertemente relacionada con las expectativas de los interesados. El problema de “¿aceptable para quién?” requiere que el análisis se piense cuidadosamente. Algunas de las preguntas que ayudarán a identificar las consecuencias probables de cualquier estrategia son las siguientes:

  • ¿Cómo afectará la estrategia a la riqueza de los accionistas/propietarios? Evaluar esto podría involucrar cálculos relacionados con la rentabilidad.
  • ¿Cómo se desempeñará la organización en términos de rentabilidad? El paralelo en el sector público sería la evaluación costo/beneficio.
  • ¿Cómo cambiará el riesgo financiero (por ejemplo, liquidez)?
  • ¿Qué efecto tendrá en la estructura de capital (apalancamiento o propiedad de acciones)?
  • ¿Cambiará significativamente la función de algún departamento, grupo o individuo?
  • ¿Necesitará cambiar la relación de la organización con los interesados externos, por ejemplo, proveedores, gobierno, sindicatos, clientes?
  • ¿Será aceptable la estrategia en el entorno de la organización, por ejemplo, más presencia en los medios, más ruido?

Viabilidad

Evalúa si la organización tiene los recursos que necesita para llevar a cabo la estrategia. Los factores que deben considerarse se pueden resumir bajo el modelo de las 7M

  • Máquinas: ¿Qué demandas hará la estrategia en la producción? ¿Tenemos suficiente capacidad disponible? ¿Necesitamos nuevos sistemas de producción para lograr un costo/beneficio/calidad/flexibilidad, etc.?
  • Gestión (Management): ¿la direeción existente tiene habilidades suficientes para llevar a cabo la estrategia?
  • Dinero (Money): ¿Cuánta financiación se necesita y cuándo? ¿Podemos recaudar esto? ¿Es factible el flujo de efectivo?
  • Mano de obra: ¿Qué demandas hará la estrategia en los recursos humanos? ¿Cuántos empleados se necesitan, qué habilidades necesitarán y cuándo los necesitaremos? ¿Ya tenemos a las personas adecuadas o hay una brecha? ¿Se puede llenar la brecha mediante contratación, capacitación, etc.?
  • Mercados: ¿Es suficientemente fuerte el nombre de nuestra marca existente para que funcione la estrategia? ¿Se deben crear nuevas marcas? ¿Qué participación de mercado se necesita para el éxito y cuándo se puede lograr?
  • Materiales: ¿Qué demandas hará la estrategia en nuestras relaciones con los proveedores? ¿Se necesitan cambios en la calidad? ¿Se necesita aumentar, se puede reducir?
  • Estructura (Make up): ¿La estructura organizativa existente es adecuada o tendrá que cambiarse?

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