Taylor y Gilbreth

Lean no es un concepto innovador o radical del siglo XXI, de hecho ha venido evolucionando desde sus orígenes en el siglo XIX. Desde el inicio de la primera revolución industrial, el primer reto de las compañías fue gestionar la enorme capacidad de la nueva maquinaria, o sea, combinar la capacidad de las máquinas con el ritmo de trabajo de las personas. La industria textil fue de las primeras en utilizar máquinas de vapor para realizar las telas, pero el patronaje y el corte dependían casi exclusivamente de las personas. Sobre 1885 esas preocupaciones fueron tenidas en cuenta formalmente por Frederick Winslow Taylor en sus primeros trabajos. Lo que proponía era analizar el trabajo de forma que todas las actividades se puedieran dividir en tareas individuales, así estas podrían ser analizadas, acortadas e incluso eliminadas. La aplicación de estos principios junto con los estudios de los tiempos por Frank Gilbreth supuso un incremento significativo de la productividad en aquellas épocas. Taylor introdujo y probó en diversos ámbitos el concepto la mejor manera de hacer algo, lo que hoy podríamos definir como Standard Work.

Ford y Toyoda

Ford utilizó y probó sus técnicas con éxito en su fábrica desde el año 1903 pero su fama creció durante el primer año de producción del Modelo T, en 1908. En 1913, sólo diez años después de fundar su empresa, Ford fabricaba la mitad de los automóviles producidos en Estados Unidos. Ford se propuso producir «un vehículo asequible para cada americano». Sus principales retos eran la productividad, el coste y la disponibilidad de producto terminado. La productividad se incrementó al mover el vehículo por la fábrica a medida que era montado, a velocidad constante, mientras los diferentes componentes se acumulaban para estar listos para su utilización por los operarios. En esta línea de producción, lo operarios normalmente realizaban una o dos tareas. Ford había propuesto que «ningún hombre ha de ser presionado en su trabajo» por lo que una buena planificación de los tiempos era crítica. La productividad subió más cuando se introdujo la línea móvil para motaje de los chasis. El tiempo total de montaje se redujo de 12,1 a 1,5 horas. La productividad subió trayendo consigo la disminución de costes y la disponibilidad de producto terminado. Otro hito remarcable fue que mientras que la productividad aumentaba, el precio de venta se redujo de 850$ en 1909 hasta $260 en 1926, último año de producción del Modelo T.

Uno de los primeros visitantes de la planta de Ford en River Rouge fue el el señor Kiichiro Toyoda, que fue conminado por las autoridades japonesas a producir vehículos automóvies, para complementar su exitoso negocio de industria textil. De hecho muchos de los principios que luego formarían parte del sistema de Producción de Toyota y del Lean fueron gestados en la original fábrica de telares, como Jidoka, donde la máquina se paraba si detectaba la rotura de hilos en la trama. La visita a la planta de Ford sirvió de inspiración para la fundación de Toyota (Toyota Jidosha Kabushiki-gaisha) en 1933. La inversión que habría supuesto el emular la planta de Ford era imposible para Toyoda en aquel momento, lo cual le serviría de motivación para las mejoras y cambios que habrían de llegar posteriormente.

Flexibilidad de fabricación

A partir de 1920, eL siguiente objetivo de las compañías manufactureras fue aumentar la variedad de los productos ofrecidos, puesto que era la principal demanda de los clientes. Realizar cambios en las líneas de producción suponían un quebradero de cabeza para las empresas y se necesitaban hasta seis meses para obtener nuevos utillajes. Como ejemplo, el paso del Modelo T al nuevo Modelo A en 1927 supuso para Ford una inversión de 100M$ durante 18 meses. Hasta entonces el mayor reto de los fabricantes había sido ser competitivos mediante el aumento de la productividad y la contención de los costes. Las nuevas tecnlogías y la innovación se convirtieron en los nuevos aliados de los fabricantes para seguir siendo competitivos. Durante esta época se produjo una mejora notable en las herramientas de corte, los abrasivos y se comenzaron a ver las primeras máquinas herramienta multihusillo. Durante las décadas de 1930 y 1940 las producciones todavía estaban regidas por la fabricación de grandes lotes y productos de ciclo de vida muy larga, si bien ejemplos como el del Modelo T, con más de 17 años ininterrumpidos, ya no eran aceptables. Los clientes se convirtieron en los agentes principales del cambio, que obligaron a disminuir los ciclos de vida y la especialización de los productos fabricados. Después de la Segunda Guerra Mundial, estos dos aspectos, ciclos de vida corto y variedad de productos, fueron los que marcaron los métodos de producción en las siguientes décadas, que se basarían principalmente en la fabricación en masa y la producción por lotes.

Tecnología Grupal

En la producción por lotes, las cantidades de fabricación se calculan en función de la productividad de las máquinas, siguiendo conceptos como el lote económico. La demanda puntual del cliente no es necesariamente tenida en cuenta. En la producción por lotes las máquinas son productivas cuando se realizan grandes tiradas, pero es muy problemático cuando dentro de una misma empresa o planta hay variedad de productos que han de ser fabricadas en las mismas instalaciones. La solución al dilema entre grandes lotes y variedad de productos fue aportada inicialmente por una disciplina llamada Tecnología Grupal. La Tecnología Grupal proponía agrupar los procesos de fabricación por materiales, tamaños, formas y métodos de fabricación. Al principio este método proporcinó ventajas algo limitadas, y tras incluir además operaciones y máquinas a la ecuación, llegaríamos a lo que hoy conocemos como Fabricación en Célula, en la cual un grupo de máquinas y operarios tiene cierta autonomía para producir un grupo determinado de productos.

Toyota y la reducción de costes

Mientras tanto, en Japón estaban madurando otras disciplinas lideradas por la compañía Toyota. En Toyota se asumió que la ecuación «Coste + Beneficio = Precio de venta» era incorrecta. Toyota creía que lo correcto era «Beneficio = Precio de Venta – Coste». La diferencia es muy sutil. Se reconocía implícitamente el papel del fabricante como agente beneficiario de los precios de producción, no como el agente que imponía los mismos. Con esta premisa Toyota comenzó a crear un sistema de producción enfocado principalmente en la gestión de los costes. El coste fue equiparado a desperdicio, y los diferentes tipos de desperdicio fueron identificados para su eliminación. Los principales focos de desperdicio identificados fueron los inventarios de proceso y los stocks de seguridad.

Mientras los grandes productores en Europa y Estados Unidos estaban calculando cuáles eran los lotes ideales para maximizar la productividad, en Japón, Toyota estaba trabajando diligentemente hacia el objetivo de construir una variedad de productos diferentes en un flujo de una sola pieza, o sea, conseguir lotes de una sola pieza. Fabricar un mix de productos en lotes de uno hacía cumplir varios de los objetivos marcados por la compañía, como son: Aumentar la productividad, reducir los costes, reducir la cantidad de capital necesario y aumentar la respuesta a las necesidades del cliente. De una situación de casi bancarrota en 1948, y una cantidad de 3000 vehículos fabricados en 1950, Toyota comenzó a recopilar toda la información disponible en el campo de la fabricación. Aquel año Taichi Ohno se convirtió en el jefe de la planta de mecanizado de Honsha, y Shigeo Shingo comenzó a colaborar con Toyota como consultor externo. Uno de los principales documentos de la época para Toyota fue una traducción de 1912 del libro de Taylor llamado «Principals of Scientific Management» publicado un año antes. Utilizando estos conceptos y otros arraigados en la cultura japonesa, Taichi Ohno comenzó a aplicar lo que en el futuro se convertiría en el Sistema de producción Toyota.

Japón, durane el periodo de reconstrucción posterior a la Segunda Guerra Mundial, recibió ayuda de diferentes expertos en Calidad de los Estados Unidos. W. Edwards Deming, W. A. Shewhart y Joseph Juran. En particular Deming y Juran pasaron grandes periodos de tiempo en Japón, enseñando a los diferentes responsables principios de estadística y calidad. Deming es considerado como la inspiración del milagro económico japonés. De hecho, el premio anual de la calidad en Japón tiene su nombre.

En la década de 1960, Toyota, Honda y otros fabricantes de automóviles japoneses estaban preparando su asalto al mercado estadounidense. En 1955, el 95% de los automóviles vendidos en EEUU eran de origen estadounidense, pero eso iba a cambiar. En 1962, extendiendo su filosofía de fabricación, Toyota introdujo los círculos de calidad. A través de la participación de los trabajadores en la detección de los fallos, el análisis de las causas y la implementación de las soluciones surgió la mejora continua. De esta manera la compañía comenzó a obtener una propuesta de mejora por trabajador y por semana, que se traduce en miles al año. Toyota en 1965 recibió el premio Deming a la calidad.

La crisis del 73 y el cambio de paradigma

Durante los 60 y los 70 los países occidentales y Japón desarrollaron diferentes filosofías de fabricación. Mientras que Europa y Estados Unidos fabricaba en lotes económicos, Japón se esforzaba en hacer realidad los flujos de una sola pieza. Los resultados de estos dos enfoques se comezaron a ver a principios de los 80, tras varios años desde la crisis del petróleo, cuando los mercados Europeo y Americano se vieron presionados por la llegada de los fabricantes del pacífico. Los nuevos artículos eran indudablemente más baratos y de mejor calidad. Los fabricantes americanos se vieron obligados a buscar la manera de ser competitivos y a estudiar los métodos de los nuevos competidores. Se analizaron las diferencias culturales y su influencia y a medida que muchos de los libros que explicaban la diferente filosofía de fabricacion fueron traducidos y entendidos, se comenzaron a hacer familiares y a expandirse estas nuevas técnicas. Durante los 80 y 90 muchas compañías americanas empezaron a abrazar esta nueva visión y a dejar de lado la producción por lotes.

En 1971 Taiichi Ohno proclamó como terminada su ambición de crear el Sistema de Producción Toyota. A medida que sus métodos se empezaron a conocer y se expandieron por occidente, comenzaron a surgir en Estados Unidos de América diferentes escuelas de pensamiento. Algunas se adherían firmemente al Sistema de Producción Toyota. Otras como Lean Manufacturing, se basaban fuertemente en el mismo y ha sido hoy adoptada por muchas compañías, fundamentalmente en el sector de automoción. En 1985, Eli Golratt lanzó el concepto de la «Teoría de los Cuellos de Botella» en su novela «The Goal». La lista de libros y teorías sigue creciendo desde entonces.

Lean Manufacturing hoy es una técnica ampliamente probada y adecuada para ciertos tipos de fabricación que une las diferentes etapas del trabajo de forma que son ejecutadas sin cuellos de botella o retrasos. Aunque los productos varíen en volumen, en tipo o en variedad las técnicas son siempre las mismas: Definición del flujo del proceso de un producto, definición en detalle del Standard Work y de la línea de proceso. Una vez diseñada la línea se utilizan herramientas para calcular la capacidad y equilibrar la producción usando conceptos como el Takt Time. Se calcula el flujo de material mediante herramientas de Kanban y una serie de técnicas permiten una implantación exitosa. A partir de ahí es voluntad de la compañía hacer de la experiencia un éxito a largo plazo. Puesto que el éxito no puede depender sólo de las personas, Lean debe estar enrraizado en la compañía a través de herramientas de formación y control a lo largo de toda la empresa.