Hay fundamentalmente dos categorías de procesos de cambio en organizaciones:
- Por un lado, están los procesos incrementales, basados en la mejora de procesos existentes, con avances sostenidos, tipo mejora continua, con o sin un programa definido. Son generalmente de bajo riesgo y suelen conducir a resultados tal vez poco espectaculares pero sostenibles en el tiempo y que sirven de base para cambios futuros.
- Por otro lado, están los procesos de cambio transformacionales. Son arriesgados, su posibilidad de éxito es baja, ya que ha de tener en cuenta diversos factores: Requieren un cambio en la cultura y en algunas subculturas, requieran cambiar las maneras de pensar, de actuar y sobre todo las actitudes. Están repletos de barreras y generan resistencias que es necesario abordar y corregir.
Lo digo en la propia presentación de la marca, y muchos estudios lo repiten: un 70% de los programas e iniciativas de transformación empresarial, frente a los cambios basados en mejoras continuas o incrementales, aunque producen resultados positivos, no suelen ser evaluados como un éxito total.
Aquí indico varias de las razones por las que se comenten errores en los procesos de transformación empresarial:
Cambio cultural frente a aspectos exclusivamente técnicos
Para empezar, los directivos y expertos que los asisten a menudo se centran excesivamente en la elaboración de planes perfectos y no lo suficiente en apoyar su implementación y eliminar los obstáculos organizacionales y culturales para la nueva visión y el cambio estratégico.
Poco foco en resultados tangibles
Además, los esfuerzos de transformación tienden a centrarse más en las actividades que en los resultados. Con los cambios impulsados por los resultados, una empresa introduce solo aquellas innovaciones que pueden ayudar a alcanzar objetivos específicos. Los programas orientados a los resultados evitan los largos preparativos y aspiran a obtener beneficios rápidos y mensurables en el corto plazo.
Demasiado foco en el ahorro frente a la aportación de valor
Otros problemas han sido la ilusión de la reingeniería de procesos y la trampa de la reducción de personal enfocada a la reducción de costos frente a la creación de valor añadido. La reingeniería debe ser una estrategia para el crecimiento, un proceso para generar valor y mejorar la capacidad de una empresa para entregar productos y servicios. En la práctica, sin embargo, muchas empresas lo han aplicado como una metodología para la reducción de personal y la mera reducción de costos. Cuando la reingeniería se centra en eliminar personas sin hacer cambios significativos para reducir la cantidad de trabajo, hay pocas probabilidades de que la empresa esté obteniendo beneficios a largo plazo.
Esfuerzos destinados en procesos que no contribuyen a resultados
Muchos programas han estado mal enfocados. Esto significa que se han realizado mejoras en procesos que no contribuyen significativamente a añadir valor o a los resultados de la empresa. Esto puede suceder cuando la reingeniería se aborda en un nivel demasiado bajo, operativo, sin una estrategia clara y sin identificar los problemas reales: la expectativa es que los pasos centrados en la actividad (capacitación, formación, control de calidad, etc.) deriven automáticamente en mejores resultados empresariales.
Demasiada esperanza en los cambios a largo plazo
Muy a menudo los responsables ignoran los resultados a corto plazo. Cuando los programas no logran mejorar el rendimiento financiero y operacional, los responsables rara vez se quejan, ya que temen ser acusados de preocuparse por el corto plazo y no tener una suficiente visión a largo. Esto lleva a la incapacidad de crear quick-wins a corto plazo.
Empezar la casa por el tejado
También hay un fenómeno muy común de empezar la casa por el tejado, por ejemplo, cuando la implementación de tecnología en lugar de las necesidades del negocio se convierte en el motor del cambio. Se confunde el fin con el medio y se implementan acciones en el orden incorrecto, como lo de la tecnología o construir un edificio antes de decidir el lay-out.
No contar con los que crean el valor
Un gran problema en la transformación organizacional ocurre cuando la dirección no involucra a aquellos directamente afectados por los esfuerzos de transformación, los que la van a sufrir o deberían implementarla. Aunque la planificación debe ser de arriba hacia abajo, la implementación generalmente funciona mejor cuando es de abajo hacia arriba.
Mejora empresarial a costa del bienestar de los trabajadores
Otro error es intentar mejorar los resultados empresariales a expensas de la calidad de vida de los empleados y otros aspectos sociales que tarde o temprano conducen al fracaso. Otra variante es tratar de involucrarlos en los procesos de cambio, pero sin complementar sus tareas operativas. No se puede estar a la vez en misa y repicando. Como resultado, no solo no se consigue realizar una relación cordial entre dirección y trabajadores, sino que las diferencias se acentúan y se dificulta la realización de cambios futuros.
A veces hay que echar al entrenador
Un tema espinoso es que, en la mayoría de los casos, es necesario reemplazar a los altos directivos y gerentes que han llevado a la empresa a la situación tal que hace que requiera de un proceso de cambio radical. Estos gerentes, por regla general con visiones conservadoras, son incapaces de liderar los esfuerzos de transformación, particularmente los radicales.
En entornos turbulentos, mejor personas seguras de sí mismas
Las personas que poseen un locus de control interno sienten que están a cargo de sus propias vidas; Perciben su destino como afectado por sus propias decisiones, no por factores externos. Estas personas están generalmente seguras de sí mismas, relajadas, activas, esforzándose, logrando, orientadas al futuro y a largo plazo, y son proactivas e innovadoras. Su confianza en sus propias capacidades los hace resistentes a la influencia, la coerción y la manipulación.
Las personas con un locus de control externo, por otro lado, a menudo ven los cambios como una amenaza. Debido a que no se sienten en control de las fuerzas que afectan sus vidas, adoptan una postura bastante pasiva o contraria hacia el cambio y, como resultado, a menudo son propensos a diversas reacciones depresivas. Las empresas sometidas a un entorno turbulento, aquellas para quienes el cambio es la norma y no la excepción, es mejor que seleccionen personas «resistentes» que tengan un locus de control interno.
Como resumen
Como mínimo para tener éxito en la transformación organizacional, las partes interesadas corporativas y los consultores de gestión deben comenzar el proceso asegurando los mejores líderes disponibles que tengan una visión y puedan inspirar, motivar, actuar con decisión y rapidez, formar y crear un espíritu de equipo.
Los cambios transformacionales han de tener muy claro el objetivo, una visión compartida e inspiradora, contar con las personas clave que sean capaces de aprender, tengan consciencia de la necesidad del cambio, se sientan motivadas por este y estén capacitadas para realizar cambios en el sentido correcto, apoyadas y reforzadas por la dirección que además tiene un papel activo de liderazgo.
