El Análisis de la Cadena de Valor
El Análisis de la Cadena de Valor en la cadena de suministro se puede atribuir a Michael Porter, profesor de la Harvard Business School. Es un concepto de gestión de negocio planteado por el profesor de la Harvard Business School Michael Porter en su libro Competitive Advantage (1985). Explica como la cadena de valor es una serie de actividades realizadas por una compañía para proporcionar valor a sus clientes. La creación de valor se traduce en mayor ventaja competitiva y rentabilidad para la organización.
El Modelo de Porter
Este modelo tiene una aproximación sistémica o holística en la cual el principio fundamental es la existencia de actividades o procesos focalizados hacie el cliente, más que hacia departamentos y grupos contables. El modelo integra las diferentes actividades y sistemas entre sí y es capaz de determinar los efectos de éstas en los costes y el beneficio.
El modelo diferencia entre actividades principales y actividades de soporte. Las principales tienen un efecto inmediato en la producción, mantenimiento, ventas y servicio en los bienes y servicios proporcionados.
Actividades Principales
Logística de entrada o Inbound
Son todos los procesos relacionados con la recepción, almacenamiento y movimiento interno de las materias primas. En este paso es clave la relación con los proveedores para crear valor.
Producción u operaciones
Son las actividades que transforman el producto en semi-terminado o producto terminado. Es esencialmente donde se añade valor al producto a través de su transformación.
Logística de distribución u Outbound
Son las actividades ligadas al envío de productos o servicios al cliente, incluyendo el almacenamiento de productos terminados, distribución, tansporte y entrega.
Márketing y ventas
Son los procesos y actividades encargados de poner los servicios y productos en el mercado, incluyendo la generación de relaciones con el cliente. Los principios generales serían la diferenciación con la competencia y la creación de ventajas para el cliente.
Servicio
Son las actividades que mantienen el valor del producto o del servicio una vez se ha producido la interacción con el cliente a través de la venta de esos productos o servicios.
Actividades de soporte
Son las actividades que sirven de base o de soporte a las actividades principales, de forma transversal, aunque no participen directamente en la prestación del servicio o en la transformación de los materiales para la creación del producto.
Infraestructura
Son aquellas operaciones de apoyo en la organización que permiten mantener el funcionamiento de sus operaciones diarias. Estarían por ejemplo, las labores administrativas, legales y las económico financieras, que también generan valor para la organización.
Gestión de personas
El elemento clave de estas actividades es la captación y desarrollo del talento de las personas trabajadoras de la organización, como la captación, contratación, formación, capacitación, mentorazgo, retribución y retención de la plantilla.
Desarrollo de tecnología
Se relacionan con el desarrolllo de nuevos productos y servicios, tanto interna como externamente. Aquí se encontarían las actividades de innovación, desarrollo e investigación así como las tecnologías de información. La creación de valor se produce a través de la utilización de los medios más adecuados en cada momento para asistir al resto de actividades.
Aprovisionamientos
Son todas las actividades relacionadas con proveedores, como por ejemplo la negociación de precios, las alianzas estratégicas, los acuerdos de compras, la externalización.
Utilización del Análisis de la Cadena de Valor de Porter
Hay cuatro pasos a seguir si se quiere utilizar este modelo como una herramienta de análisis, de manera que se pueda comprender a grandes rasgos a lo que se dedica una organiación, siguiendo cómo se mueven sus materiales.
Paso 1: Identificar subactividades para cada actividad primaria
Hay tres categorías de subactividades:
- Directas, por ejemplo las ventas on-line dentro de Marketing y Ventas
- Indirectas, por ejemplo mantener al día las bases de datos de clientes en el CRM
- Aseguramiento de la calidad, por ejemplo chequear las condiciones generales en una campaña de marketing
Paso 2: Identificar las subactividades para cada actividad de soporte.
De forma análoga aunque no tan directa existe la misma distinción de categorías directa, indirecta y de aseguramiento. Por ejemplo se trataría de ver de qué manera la gestión de personas afecta a la recepción de materiales para la creación de valor y así con todas las actividades de apoyo y su impacto en las actividades principales a través de subactividades.
Paso 3: Identificar relaciones
Es un paso clave y costoso ya que se trata de encontrar las relaciones entre los diferentes valores identificados. Por ejemplo, una inversión en un CRM puede llevar a un aumento de los pedidos y de la producción a raiz de poder controlar mejor las necesidades del cliente. Otro ejemplo sería la relación entre las quejas recibidas en cierta época del año (servicio) y la necesidad de reforzar ciertas áreas (logística externa) a través de contrataciones extraordinarias (gestión de personas).
Paso 4: Buscar oportunidades y transformación en soluciones para optimizar la creación de valor
Tras haber realizado el análisis es necesrio determninar qué actividades hay que optimizar para crear valor añadido. Se trata de planificar acciones de forma cualitativa y cuantitativa, algunas en forma de inversión de forma que contribuyan a incrementar la cartera de cliente, la ventaja competitiva y la rentabilidad. Se pueden crear análisis de rentabilidad para priorizar qué acciones tomar en función del ROI, o la relación entre los beneficios obtenidos entre la inversión.
