A medida que se profundiza en un tema ya conocido, yo al menos, da por ir a las raíces, ver dónde se originó, qué tendencias y variaciones ha tenido a lo largo del tiempo, qué han opinado autores, investigadores, practicantes, participantes y sobre todo los clientes.

Me ha ocurrido con algunas disciplinas, por ejemplo el Lean Manufacturing, o de una manera más genérica, y también más compleja, con el cambio organizacional. De hecho, implementar una nueva manera de trabajar, sea un proceso, un estándar de trabajo en una máquina o un grupo de máquinas, un área o una empresa, como Lean, es un caso concreto del cambio organizacional.

El libro de instrucciones

Por suerte algunas metodologías llevan décadas funcionando, muchas más de medio siglo. Ello facilita mucho el conseguir información para poder aplicar los conocimientos de otros y experimentar y conseguir las experiencias propias. Al principio me parecía sorprendente la cantidad de modelos, de formas de hacer, de llamar, las diferentes variaciones, sabores y supuestas metodologías disponibles para al final tratar de hacer lo mismo, hacer cambiar la manera de trabajar a las organizaciones.

En el caso del lean tengo listadas unas 20 metodologías diferentes, entre las cuales, dependiendo de cuáles sean las características de la empresa, tomo algunos elementos, siguiendo una especie de árbol de decisión. Lo mismo pasa con algunas herramientas concretas, como con las 5S.

En otros casos, en otras disciplinas similares como la gestión del cambio, la digitalización, o la reflexión, planificación y despliegue estratégico, también ocurre más de lo mismo. Hay decenas de modelos, centenares de publicaciones y miles de casos de aplicación. Esto es así porque aunque las recetas son muy parecidas, cada empresa y cada momento es diferente.

Los ingredientes

Sea lo que sea el cambio que queremos llevar a cabo, si es algo estructural o estratégico, siempre ha de tener estos elementos para minimizar los riesgos y tener más posibilidades de éxito.

No he conseguido una fuente, pero se repite mucho que entre todos los procesos de cambio sólo un 30% alcanza niveles razonables de satisfacción. Es decir, el 70% de las veces, estos procesos fracasan.

Estrategia

Marca la dirección y los objetivos. Si no hay estrategia, si no está definida explícitametne y si no hay asignados recursos, la transformación está condenada al fracaso. Se obtendrán beneficios y algunos resultados positivos, pero si el cambio no se alinea con los objetivos del mercado y de la empresa, será cuestión de tiempo, poco, que no se consiga el éxito.

Implicación

Está ligada con la anterior. Si la estrategia está definida y el cambio es el instrumento elegido para conseguir los objetivos, es imprescindible que la dirección esté implicada y que esa implicación suponga un nivel de agencia suficiente para que los implicados en analizar, proponer y ejecutar los cambios estén suficientemente capacitados, motivados y dispongan de medios suficientes, generalmente tiempo, para realizarlo. Un cambio que va a afectar a una organización y a sus resultados en los siguientes años no es un trabajo de una persona o un pequeño grupo de locos.

Estructura

No sólo hacen falta personas implicadas y con capacidad de acción. El proceso es complejo y está lleno de trampas y peligros. Se necesita; metodología, planificación, sistemas de control, de gobierno, de comunicación, personas con conocimientos, capacidad de actuar y motivación.

Acción

“Del dicho al hecho hay un trecho”. Muchas implementaciones se han quedado en planes excelentes dentro de cajones y ocupando Gb de memoria en discos y nubes.  “Ante la duda actúa”. No estoy hablando de invertir decenas de miles en equipamiento, edificios o personas. La única manera de hacer realidad un cambio es haciéndolo realidad. El objetivo de un análisis no es obtener el número preciso sino tomar decisiones, la manera de comprobar si son acertadas es ejecutarlas.

Experimentación

Rara vez todo sale bien a la primera. Hay que actuar pero hay que minimizar riesgos y la minimización se puede conseguir a través de la experimentación. Puede ser un prototipo, puede ser una maqueta de cartón, puede ser un pequeño cambio de la manera de hacer las cosas o puede ser un proyecto piloto o meses en un entorno de pruebas antes de cambiar de sistema. Antes de comerse la sopa es bueno comprobar si quema y antes de tirarse a la piscina hay que comprobar si hay agua debajo y si una vez dentro, podemos salir.

Control

Tenemos una estructura de control, indicadores y los recogemos mediante la acción. El control no es solo para registrar lo que hay sino, de la misma manera que ocurre con los resultados de un análisis, para tomar decisiones: Cambiar, corregir ciertos parámetros, volver atrás e intentar cosas nuevas, continuar con un nuevo proyecto, celebrar el éxito…

Celebración

Tanto si es 100% exitoso como si no, siempre hay lecciones a aprender. Dentro de la estructura de comunicación ha de haber un apartado para comunicar lecciones aprendidas. Y por qué no. Cualquier cambio es complejo, exige de la dedicación, compromiso y muchas veces esfuerzo extra de muchas personas, más allá de sus obligaciones contractuales. Celebremos cada hito, tratemos de ser más felices.