Fuerzas competitivas de Porter

El análisis de las cinco fuerzas competitivas es un modelo elaborado por Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar la competencia en una industria o negocio para poder desarrollar una estrategia. A pesar de llevar decenas de años, con alguna revisión y varias limitaciones, permanece totalmente vigente.

El modelo sirve como herramienta para analizar los factores que incluyen en el entorno específico, que es el más cercano a la actividad de la empresa a analizar, y compara a ésta con su mercado, su competencia y varios actores como clientes y proveedores.

Se articula en torno a 5 tipos de amenazas a la competitividad y rentabilidad del negocio a analizar. Hay 3 de tipo horizontal, relacionadas con la competencia, que son nuevos entrantes, la competencia natural y productos sustitutivos, y 2 de tipo vertical, clientes y proveedores y su poder de negociación.

Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Las Fuerzas Competitivas:

1- Poder de negociación de los clientes o compradores

Los clientes, su número, su capacidad de organización, el propio tamaño del mercado o el número de alternativas para el cliente son factores muy notables. En un mercado con pocos clientes pero con gran poder y con un número limitado de proveedores, como puede ser el de la automoción, el cliente final o montador es el que domina las cantidades, el precio y la entrega. Por otro lado, en mercados más abiertos como el retail se pueden dar decenas de dinámicas que hagan que un grupo de clientes incluso sin vinculación, elijan de forma más o menos consciente unos proveedores o productos en lugar de otros. Como factores determinantes del poder del cliente tendríamos los siguientes:

  • Ratio entre la concentración de clientes frente a la cuota de mercado del proveedor
  • Grado de dependencia de los canales de distribución
  • Capacidad de negociación, sobre todo si hay grandes costos fijos
  • Coste de cambiar de producto o proveedor
  • Disponibilidad de información
  • Disponibilidad de productos sustitutos
  • Influencia del precio
  • Ventaja o exclusividad del producto
  • Análisis RFM (Comportamiento del cliente: Reciente, Frecuencia, Gasto)

2- Poder de negociación de los proveedores

Se caracteriza por el nivel de concentración de los proveedores o materias, por su valor en el total de la cadena, por la variedad. En un extremo hay materias primas mineras que son estratégicas y por otro, alimentos básicos para los cuales hay gran variedad. Los factores principales serían:

  • Costo del cambio de proveedor frente a búsqueda de nuevos clientes para éste
  • Grado de diferenciación de las materias
  • Impacto de éstas en el coste y la diferenciación del producto final
  • Presencia de sustitutos
  • Canal de distribución
  • Concentración de proveedores frente a cuota de mercado de clientes
  • Dinámicas de organización de trabajadores
  • Competencia y posibilidad de integración vertical

3- Amenaza de los nuevos entrantes

Se refiere a la facilidad o no de que aparezcan nuevos competidores. Hay productos y servicios que, por su nivel de especialización o requerimientos en cuanto a capital o tecnología, hacen complicada la aparición de nuevos contendientes y por tanto de competencia, o al revés, de iniciar un nuevo negocio. Se especifican los siguientes factores:

  • Economía de escala como proveedor. Significa o bien reducir tus márgenes o aumentar tu riesgo al tratar de competir en mercados ya establecidos
  • Economía de escala desde el punto de vista de la demanda. Indica la tendencia de un comprador a elegir un producto que es el elegido por otros muchos, más que decantarse por uno nuevo
  • Coste por el cambio de proveedor, que es la sensación que por ejemplo tiene el cliente de que cambiar le va a provocar más perjuicios que beneficios
  • Necesidad de Capital. Inversión inicial a realizar por parte del nuevo entrante
  • Otras ventajas relevantes independientemente del precio, como la lealtad al producto u otras razones de tipo ideológico
  • Acceso desigual a ciertos canales de distribución, que puedan estar copados o acotados por los actores ya existentes
  • Políticas gubernamentales, como patentes, regulación, normativas…
  • Rivalidad esperada para aquellos agentes existentes que no quieran compartir parte de su mercado o no quieran verse amenazados.

4- Amenaza de los productos sustitutivos

Es el devenir de la prestación de servicios y de la entrega de productos que los nuevos sustituyen a los viejos o ya existentes. Se exige innovación, variedad o diferencia en la mayoría de éstos. Salvo artículos sometidos a patentes o muy establecidos, existen factores que amenazan una posición conservadora:

  • Propensión o deseo del consumidor a probar cosas nuevas o diferentes, en contraposición a factores ya indicados como la lealtad
  • Posible ventaja en cuanto a precio de los sustitutos
  • Nivel percibido de la diferenciación o exclusividad del nuevo producto o servicio
  • Disponibilidad de sustitutos cercanos
  • Cantidad elevada de proveedores para el mismo producto

5- Rivalidad entre competidores

Esta última parte de los factores de competitividad se representa como una más o a menudo como la parte central o consecuencia de las otras cuatro. El nivel de competencia o rivalidad define entre otras cosas la rentabilidad del sector. A más competencia menos rentable será el sector o mercado. Es vital comprender éste y los anteriores factores para lograr un óptimo posicionamiento y percepción que tiene el cliente potencial de nuestro producto o servicio. Se incluyen los siguientes factores:

  • Ventaja competitiva sostenible a través de la innovación
  • Nivel de gasto en marketing
  • Paso de organizaciones offline a Online
  • Estrategias potentes de competencia
  • Nivel de concentración, es decir, cuántas empresas se reparten el mercado

Utilidad

Todos estos factores agrupados son un instrumento para reflexionar sobre el entorno específico y se utiliza en el ámbito de la reflexión estratégica como parte de la planificación o en un marco más amplio en la gestión o función estratégica que ha de realizarse en cualquier empresa.

Se puede utilizar en paralelo con el análisis de los factores externos, el PESTEL, y proporciona información útil para el análisis de Debilidades, Amenazas, Oportunidades y Fortalezas, el DAFO.

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